6. Regalos de expertos en desarrollo de personas

RE: Miedo, manual de uso (Luis Muño)

2013-01-29T21:03:46Z

que tonto

Miedo, manual de uso (Luis Muño)

2012-11-08T12:48:15Z

En los años treinta el antropólogo británico Pat Noone, explorando la isla de Malaca, se encontró con los senoi. Descubrió en ellos una forma de vida curiosamente pacífica y feliz. Noone se preguntó qué es lo que hacía a esta tribu tan diferente del resto. Y descubrió que lo que fundamentaba la cultura senoi era el ritual de compartir los sueños.
Cada mañana, las familias, formadas por un gran número de personas, se reunían para explicarse los unos a los otros sus sueños y discutirlos. En cuanto un niño había aprendido a hablar se le animaba a que contase a los demás sus excursiones al mundo de Morfeo. De este modo, se iba familiarizando poco a poco con su mundo interior y con el de las personas que lo rodeaban.
El sueño es el momento en el que el sabio y el loco que están dentro de nosotros se cuentan sus secretos. Los senoi lo sabían. Creían que los personajes que aparecen en sus sueños eran los espíritus de animales, plantas, árboles, montañas y ríos. Y pensaban que haciéndose amigos de ellos podrían aprender cosas que nunca llegarían a conocer por medio de sus sentidos. Así, si un niño soñaba que era perseguido por un animal y se despertaba aterrorizado, su padre le animaba a que hiciera frente a su perseguidor en otro sueño. Y si el animal era muy grande y el niño no se atrevía a plantarle cara, le aconsejaba que llamara a sus hermanos o amigos para que le ayudaran a luchar contra él en sus sueños.
Los senoi sabían que del miedo se aprende mucho: pocas emociones activan tanto nuestra mente. Y por eso utilizan sus sueños para perder el miedo al miedo, que es lo que realmente paraliza a los seres humanos. Enseñaban a sus hijos, cuando estos se iban haciendo mayores, a establecer buenas relaciones con las figuras de sus sueños que en un primer momento les atemorizaban. Sabían que lo mejor que les podía pasar es que sus objetos de temor acabaran convirtiéndose en sus consejeros.
La cultura euroamericana moderna no suele favorecer una relación tan sana con el miedo. El miedo tiene mala prensa. Vivimos, cada vez más, en una sociedad individualista en la que se supone que todos debemos ser independientes y desenvolvernos solos. Y hay personas que creen que para eso deberíamos estar libres de recelos y desasosiegos.
Sin embargo, para los psicoterapeutas, el temor es una emoción sana. El miedo activa nuestra mente y la pone en estado de alerta. El resultado es la precaución: no nos acercamos a aquello que tememos hasta que lo analizamos y llegamos a la conclusión de que es seguro. La aprensión en estos casos es adaptativa: nos preserva de aquellos peligros que nos compensa evitar.
El miedo es una emoción adaptativa cuando, por ejemplo, nos impide ir muy deprisa en asuntos en los que no nos desenvolvemos bien. En psicomotricidad es típico observar como las personas que tienen menos flexibilidad actúan con aprensión cuando tienen que realizar movimientos rápidos. Este recelo les ayuda a ir encontrando poco a poco su propia forma de moverse con seguridad.
También es útil el temor que nos impide entrar en mundos que podrían ser perjudiciales para nosotros por nuestra forma de ser. Un ejemplo clásico es el desasosiego ante las drogas que experimentan los individuos tendentes a la adicción. Para ellos, acercarse a esas sustancias es más peligroso que para otras personas.
Por último, hay otra cobardía adaptativa: la que nos permite ir encontrando la forma de vivir que mejor optimizará nuestro patrón de personalidad. Un introvertido, por ejemplo, suele sentir horror a lugares como las discotecas. Y eso es sano porque le ayudará a buscar otras formas de relacionarse con los demás más tranquilas, en las que se desenvolverá mejor.
Lo dicho: nuestros terrores favoritos son buenos para nosotros. De hecho, el miedo no se siente como emoción negativa: la excitación fisiológica que produce es similar a la euforia. Quizá por eso a muchos nos gusta ver películas de terror.
Sólo en ciertas ocasiones las sensaciones de pánico son negativas. Son los momentos en que el miedo nos impide vivir con normalidad situaciones que nos hubieran hecho más felices y que no eran, en realidad, peligrosas. La diferencia es clara. Los temores positivos son una extensión de nuestra personalidad. Los otros, los que nos limitan, tienen que ver con tabúes, frustraciones y formas de ser de la persona que nos ha transmitido esos miedos.

ELIMINAR MIEDOS EN CINCO PASOS
1 Recuerde que los miedos más adaptativos son individuales. Cada persona debería tener los suyos. Cuando su aprensión coincida con la de alguna persona que pueda haberle influido (padres, líder político o religioso, pareja, etcétera), analícela racionalmente para saber si es adaptativa para usted.

2 Haga una lista de las limitaciones que le supone ese terror. Qué mundos le impide conocer, qué personas le obliga a evitar, qué actividades deja de realizar…

3 Después, viaje en dirección a su miedo. Es decir, acérquese ligeramente al objeto de su desconfianza en una situación controlable (una situación en la que usted lleve las riendas y de la que se pueda salir fácilmente). Eso le permitirá experimentar si realmente le causa temor o si su problema es el miedo al miedo.

4 Cuando haya vivido esa situación, analícela. Evite los prejuicios. Trate de averiguar si realmente había razones para asustarse ante su objeto de angustia o si ha confiado sin pruebas en lo que otros le advertían que le podía ocurrir.

5 Si su miedo resiste todas estas pruebas, hágase amigo de él. Un temor que no ha sido impuesto por los demás, que nos preserva más de lo que nos limita, que nos causa desasosiego y que está basado en hechos objetivos, es adaptativo. Es prudencia y le está sirviendo para evitar situaciones en las que usted puede tener mucho que perder. Así que trate de aprovechar las reacciones positivas que provoca el temor: activación, encuentro de nuevas experiencias, estimulación.

http://www.lavanguardia.com/estilos-de-vida/20121026/54353462343/miedo-manual-de-uso.html

Una herramienta para reducir la procrastinación. Jaime Bacás

2011-05-02T06:17:15Z

Herramienta de los 13 minutos
Quiero compartir contigo una de las herramientas más simples y efectivas que sugiero a veces a las personas con las que trabajo en programas de reducción de su procrastinación.
Te recuerdo que procrastinas cuando pospones la ejecución de una tarea, acción o decisión relevante que habías decidido realizar y, en su lugar, haces otra menos relevante.
Procrastinación es, en mi experiencia, la segunda causa individual que frena el despliegue de tu productividad.
El gran problema con la procrastinación es su invisibilidad. No hemos aprendido a distinguirla y por ello la confundimos con la pereza, despreocupación o indolencia, e incluso con la falta de involucración.
El desconocimiento es tan grande que se la considera como un problema asociado a la gestión del tiempo, más concretamente con la priorización.

Las herramientas no son soluciones mágicas
Las herramientas a veces tienen sentido y funcionan dentro de un proceso de cambio. No son soluciones mágicas y, mucho menos, universales.
Generalmente procrastinas cuando te enfrentas a una tarea compleja, larga, difícil o aburrida.
Esta herramienta te permite romper la inercia escapista procrastinadora y arrancar con la ejecución de la tarea. Esta primera fase es la más crítica. Una vez que has empezado la tarea te resultará más fácil continuarla.

¿En qué consiste?
La efectividad reside en su sencillez, por ello es necesario que la implantes con precisión:
Primero. Te comprometes a trabajar en tu tarea SÓLO 13 minutos.
Segundo. Cuando termina ese plazo te haces la siguiente pregunta: ¿quiero trabajar otros 13 minutos? Si la respuesta es afirmativa trabajas SÓLO otros 13 minutos y cuando terminas el plazo te vuelves a hacer la misma pregunta. Cuando la respuesta sea negativa dedica otros 13 minutos a trabajar en tu tarea para dejarla adecuadamente preparada para que te resulte muy fácil retomarla en la próxima ocasión.
Por tanto, tu compromiso mínimo es 13 + 13 minutos.

Tres claves
Clave 1. La palabra SÓLO. Es preciso que te programes una alarma y te detengas cuando suene. Existe una gran probabilidad de que, una vez has roto la inercia a empezar, puedas continuar trabajando un buen rato hasta que por alguna razón te canses o aburras. Si lo que quieres es vencer tu procrastinación es crítico que seas tú el que decida cuando empiezas y terminas. Por eso necesitas la alarma y la renovación o no de tu compromiso. Si no lo haces así el resultado final será que tu procrastinación es la que finalmente vence, porque será la que decida cuando terminas.
Clave 2. Deja la tarea preparada para retomarla con extrema facilidad la próxima vez, así minimizas el posible rechazo causante de tu procrastinación.
Clave 3. No toleres NINGUNA interrupción durante el período de 13 minutos. Necesitas concentrarte y trabajar con intensidad en ese plazo. Recuerda que la productividad no es una carrera para maratonianos, sino para sprinters – trabaja duro y concentrado y, después, recupera la energía y atención invertida con una pausa recargadora. Si sientes un fuerte impulso para hacer otra tarea distinta, resístelo y prométete que realizarás esa otra tarea como recompensa cuando cumplas tu compromiso actual.

¿Qué va a pasar?
Con la práctica observarás que empiezas a encadenar varios compromisos de 13 minutos y pronto descubrirás con asombro que aquellas tareas que antes procrastinabas ahora eres capaz de abordarlas hasta completarlas.
Lo que sucede es que tu estado emocional después del logro, que supone vencer tu procrastinación y cumplir tu compromiso de trabajar 13 minutos en esa tarea desagradable, es muy diferente del que tenías antes de iniciar la tarea.
Lo que estás entrenando con esta técnica son tus habilidades de atención o foco (aprendiendo a distinguir y evitar las interrupciones), tu concentración o energía (aprendiendo a trabajar en sprints), a romper tu impulso procrastinador (comprometerte SÓLO 13 minutos no es muy difícil) y tu disciplina (te comprometes y cumples).

¿Cuándo utilizo la herramienta?
Justo cuando aparezca el impulso procrastinador. Impulso que aparece con frecuencia, por ejemplo, cuando vas a tragar tu sapo a primera hora del día.
No te fuerces a utilizarla si no estás completamente dispuesto a ejecutarla con exactitud, porque entonces no funcionará, te sentirás decepcionado y quemarás la herramienta.

Adaptaciones
Yo la llamo de los 13 minutos porque es un número que tiene su propia carga emocional y esa duración es bastante apropiada para arrancar, completar una pequeña parte de la tarea y, sobre todo, romper la inercia procrastinadora.
13 minutos es un desafío aceptable para un procrastinador. Pero siéntete libre de utilizar cualquier otra cifra que se adapte mejor a tu procrastinación. En general cualquier cifra en el rango 5-20 minutos puede ser apropiada.

Just… do it
Como dice el eslogan… ponlo en práctica la próxima vez que sientas el impulso procrastinador. Te invito a que elijas compartir tus experiencias de lo que te funcionó más y menos.

“Dios ha prometido perdón a tu arrepentimiento, pero no ha prometido un mañana a tu procrastinación”. – San Agustín

Jaime Bacás, Socio director de ATESORA

………………………………………………………………………………………………………………………
Links:
Procrastinación: http://www.senderosdeproductividad.com/2009/11/24/las-12-creencias-limitadoras-mas-frecuentes-en-productividad-personal-y-como-evitarlas-cap-13-lo-hare-mas-tarde-procrastinacion-video-2/
Pereza: http://www.senderosdeproductividad.com/2010/05/04/procrastinacion-y-pereza-texto/
Invisibilidad: http://www.senderosdeproductividad.com/2010/04/20/por-que-la-procrastinacion-es-invisible-texto/
Gestión del tiempo: http://www.senderosdeproductividad.com/2010/04/13/procrastinacion-o-la-ilusion-del-manana-texto/
Tragar tu sapo: http://www.senderosdeproductividad.com/2010/03/30/revolucion-n%c2%ba-3-texto/

Las Bases Psicológicas del Coaching y Mentoring

2011-03-04T16:30:45Z

Enlace al artículo Las Bases Psicológicas del Coaching y Mentoring, publicado en el número de Febrero de la revista Capital Humano.

http://www.altacapacidad.com/ch_psicologia%20y%20coaching.pdf

Autora: Beatriz Valderrama

Distinciones del lenguaje

2011-03-01T22:42:45Z

Las Distinciones son una toma de conciencia que nos ayudan a observar algo nuevo, adquiriendo un aprendizaje que amplía nuestra mirada, accediendo con ello a una mayor y mejor compresión del mundo que nos rodea. Este blog está creado para disponer de una base de datos y un foro, y entre todos elaborar distinciones más completas.

http://distincionesdellenguaje.blogspot.com/

Raquel Manchado Hernandez
Coach y arquitecto urbanista
www.urbacoaching.com

Desarrollo de Lideres en la organización II. Pedro Gioya

2011-02-12T06:22:34Z

Desarrollo de Lideres en la organización II
Pedro Gioya. Socio Instituto de Liderazgo

Partimos del concepto de Liderazgo explicado en el artículo anterior y definimos el desarrollo de líderes como un aspecto dentro del desarrollo de Liderazgo.
La pregunta clave respecto al desarrollo de líderes es, en cualquier caso, ¿cómo adquieren o mejoran las personas su capacidad de Liderazgo? Y ¿cómo les pueden ayudar las organizaciones en este proceso?
Se parte de un modelo con dos partes:

Experiencias de desarrollo: evaluación, desafío, apoyo

Contexto de liderazgo: Habilidad para aprender; variedad de experiencias de desarrollo; desarrollo del lider

Hay tres elementos clave que, combinados adecuadamente, hacen que las experiencias de desarrollo sean mucho más potentes debido a que motivan a las personas e enfocarse en el aprendizaje, crecimiento y cambio y a la vez ofrecen los recursos adecuados para promover el aprendizaje (información, observaciones y reacciones). Estos elementos son:

1. Evaluación
Las experiencias de aprendizaje han de basarse en datos para poder evaluar. Los datos pueden venir de un mismo o de otras fuentes formales o informales (autoanálisis, 360º, cuestionarios psicológicos entrevistas de análisis de rendimiento, comentarios de compañeros, etc.). La evaluación nos ofrece la foto de donde estamos ahora, en el momento presente con sus fortalezas, necesidades, etc. y ayuda a comprender la situación actual, el punto de partida

2. Desafío
La clave del desarrollo consiste en hacer ciertas cosas de manera diferente, fuera de nuestra zona de confort. El confort es el enemigo del crecimiento y el cambio. El desafío ha de sacar a las personas de su zona de confort. Crean el desequilibrio suficiente para hacer pensar y actuar de manera diferente.
Las personas nos sentimos desafiadas cuando las nuevas situaciones nos demandan maneras de pensar diferentes, cuando nuestra manera de entender el mundo no es efectiva y tenemos que realizar nuevas conductas. Lo que la experiencia demuestra que son las fuentes principales del cambio son: la novedad, las metas difíciles, los conflictos y tratar con la incertidumbre y la ambiguedad

3. Apoyo
El desafío lleva a las personas al desequilibrio, el apoyo aparece entonces para mostrar que puede haber equilibrio al realizar el desarrollo y que va a haber ayuda en este proceso (ya se trate de recursos, asunción de riesgos, reconocimiento, normas y procedimientos organizativos, etc.

La segunda parte del esquema muestra que el desarrollo del líder es un proceso que se produce en un contexto determinado (cultura, edad y género, condiciones económicas, propósito y visión, estrategia de negocio, nivel de la persona en la organización, desafíos actuales, etc.) y que requiere múltiples experiencias de desarrollo y la habilidad individual de aprender de la experiencia (lo cual es una combinación de factores motivacionales, de personalidad y de tácticas de aprendizaje). Ambos elementos están estrechamente interconectados.

Aunque está claro y demostrado que muchos rasgos de personalidad y capacidades cognitivas son innatas y estables a lo largo del tiempo, hay otras capacidades que contribuyen a que el Liderazgo (la capacidad de generar dirección, alineamiento y compromiso) sea efectivo que pueden (y deben) trabajarse y aprenderse.

Estas capacidades pueden agruparse en tres categorías principales:

1. Liderarse a uno mismo
Esta incluye la autogestión especialmente en términos de autoconciencia (conocimiento de fortalezas y debilidades), capacidad para equilibrar situaciones en conflicto, capacidad para aprender (nuevas capacidades necesarias para el trabajo) y valores de Liderazgo (la investigación muestra que las personas que proyectan los valores de honestidad e integridad, confianza y credibilidad, actitud positiva, son especialmente eficaces en el desempeño de roles de Liderazgo)

2. Liderar a otros (cómo las personas llevamos a cabo roles y procesos de Liderazgo dentro de los sistemas sociales)
Trabajar con otros es una característica clave dentro de las organizaciones. Para ello es necesario trabajar las siguientes capacidades: Habilidad para construir y mantener relaciones (relaciones de cooperación), habilidad para construir equipos de trabajo efectivos, habilidades de comunicación y habilidad de desarrollar a los demás

3. Liderar a la organización (como los individuos conseguimos los resultados que han de alcanzar las organizaciones)
Las organizaciones están compuestas de muchos grupos, subsistemas e individuos que han de trabajar interdependientemente para conseguir los objetivos. Para conseguir esto, los líderes han de trabajar las capacidades de: Habilidades de Management (facilitación y coordinación del trabajo diario, metas, objetivos, monitorización del progreso, toma de decisiones, etc.), habilidad de pensar y actuar estratégicamente (tener claridad respecto al futuro deseado, equilibrar las necesidades a corto y a largo plazo), habilidad de pensar creativamente (ver nuevas posibilidades, encontrar conexiones posibles entre temas que ya están ocurriendo, asumir los riesgos que implica la innovación) y la habilidad de iniciar e implementar el cambio (establecer la necesidad del cambio, influir a otros para que ayuden en ese proceso, etc.).

Liderazgo en la empresa 2011. Pedro Gioya

2011-02-12T06:19:58Z

La comprensión actual del Liderazgo
Pedro Gioya. Socio de Instituto de Liderazgo

Partimos de una base ampliamente investigada. Entendemos el Liderazgo como un proceso que expande la capacidad colectiva de producir Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC). Dentro de este proceso se inserta el desarrollo de los líderes. De hecho el desarrollo de líderes en la organización se entiende como la expansión de la capacidad de una persona para ser efectivo en el ejercicio de roles y procesos de liderazgo (los roles y procesos son aquellos que facilitan la creación de Dirección, Alineamiento y Compromiso en grupos que realizan un trabajo común)
Las preguntas que nos seguimos haciendo son las mismas:

• ¿Cómo diferenciamos líderes y Liderazgo?
• ¿Cómo pueden las personas desarrollar las capacidades y perspectivas necesarias para ser efectivos en roles de Liderazgo?
• ¿Hay prácticas de Liderazgo más efectivas que otras en un contexto determinado?
• ¿Cómo aprendemos las personas las habilidades y perspectivas de Liderazgo?
• ¿Qué ingredientes son los necesarios para estimular el desarrollo de los líderes?
• ¿Cuál es el impacto de los factores genéticos, culturales y sociales en el desarrollo de los líderes?
• ¿Cuáles son las mejores estrategias para desarrollar creencias compartidas y prácticas de Liderazgo en colectivos (grupos, equipos y organizaciones)?

Desarrollo de Liderazgo
Empezaremos por hablar de Liderazgo y su desarrollo para después pasar hablar del desarrollo de los líderes. Como veíamos más arriba, definimos el desarrollo de Liderazgo como la expansión de la capacidad de un colectivo (un equipo, una organización, una comunidad, etc.) para producir Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC).
La realidad actual es mucho más colectiva de lo que era hasta hace unas décadas. El individualismo ha dejado su impronta durante décadas en el estudio y aplicación del Liderazgo haciendo un especial hincapié en el líder. Así definiciones tradicionales de Liderazgo se basaban en el proceso del líder de influir a los seguidores hacia una meta compartida . El desarrollo tecnológico, la globalización y las nuevas maneras de hacer las cosas han hecho que este tipo de definiciones queden obsoletas. El enfoque ha pasado de entender únicamente el Liderazgo como algo que hacen los líderes (que es una posibilidad, el individuo también produce DAC en una determinada situación) a una comprensión más colectiva, es decir los grupos también pueden ejercer Liderazgo (DAC) cuando la situación lo requiera, pero lo van a hacer a través de otras maneras. Fundamentalmente a través de procesos de influencia lateral entre compañeros, de compartir prácticas, lograr consensos en decisiones difíciles, conseguir ajustes entre grupos y equipos que dependen unos de otros, etc.
El enfoque ha pasado a estar centrado en los resultados (DAC), lo cual no deja fuera el componente ético, no se consiguen estos resultados a cualquier precio. Pero es un enfoque pragmático y muy testado por toda la investigación

• Dirección.
El colectivo conoce y comparte los objetivos y metas y hacia donde se dirige el colectivo
• Alineamiento.
Es la coordinación del conocimiento y el trabajo para que todas las fuerzas vayan en el mismo sentido
• Compromiso
Es la disposición de todos los miembros del colectivo a realizar un esfuerzo para cumplir los objetivos y a realizar esfuerzos. Es decir supone la voluntad de los miembros de un colectivo de someter sus intereses y beneficios propios a los intereses y beneficios de la colectividad.

Un elemento clave en el Liderazgo es la Cultura de Liderazgo. Esta se compone de ciertas creencias individuales en primer lugar sobre lo que genera DAC (hay personas que pueden creer que la dirección, el alineamiento y el compromiso lo ha de crear un único líder dando órdenes y exigiendo obediencia y cumplimiento, lo que le situaría en una lógica de Liderazgo dependiente. Otras personas pueden tener otras creencias diferentes). Cuando las creencias son ampliamente compartidas se convierten en creencias colectivas.
Estas creencias pueden ser convertidas en Prácticas de Liderazgo. Una práctica de Liderazgo es una conducta (individual o colectiva) o un patrón de conductas dirigidas a crear DAC.
El sistema de creencias sobre como producir DAC y las prácticas que se llevan a cabo para ello es lo que componen la Cultura de Liderazgo del colectivo
Es importante recalcar que dentro de los colectivos existen otros tipos de cultura (cultura organizativa, nacional, etc.), pero aquí nos estamos refiriendo a la cultura de Liderazgo, al patrón de creencias, conductas, normas, sistemas, etc. con el que el colectivo produce DAC. Esta estructura de Liderazgo asume que la efectividad del Liderazgo se evalúa a largo y a corto plazo por el grado de DAC producido. Este componente se ha de traducir luego en resultados tangibles, dinero, ventas, etc. Pero no ha de olvidarse que los resultados no dependen exclusivamente del Liderazgo, sino que hay otros factores también claves (competidores, mercado, tecnologías, etc.)

1. CULTURA DE LIDERAZGO: Creencias de Liderazgo <---> Prácticas de Liderazgo

2. RESULTADOS DE LIDERAZGO: Creencias de Liderazgo <---> Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC)

3. RESULTADOS COLECTIVOS A MEDIO Y LARGO PLAZO

Lo que se nos viene encima II. Pedro Gioya

2011-02-12T06:15:53Z

Entendiendo los cambios
Lo que se nos viene encima.
O cambiamos nuestra manera de pensar o……
Pedro Gioya. Socio de Instituto de Liderazgo

Vemos que nos encontramos ante una revolución en nuestros paradigmas y maneras de pensar. Es una revolución de cómo construimos significado, creamos valor y damos sentido a todo nuestro alrededor
Como todo gran cambio es perturbador y levanta barreras entre aquellos que no lo entienden o que ven perder aquello sobre lo que han construido su mundo (las sociedades, las empresas, las jerarquías, el poder formal, etc.). El verlo como una amenaza no les permite entender la profundidad del cambio
Los nuevos principios con los que se juega este partido varían respecto a las bases utilizadas anteriormente para crear valor. Para J. Jarvis Es necesario pensar en términos de unos nuevos imperativos que nos traen una nueva relación con el control y el mando, entender con claridad que estamos enlazados en redes y debemos estar indexados, que la transparencia y la confianza se basan en las reglas de juego del Código Abierto. Para Tapscott y Williams, en la misma línea que Jarvis, las claves son:

1. Apertura
2. Interaccionar entre iguales
3. Compartir
4. Actuar en un campo global.

Vamos a dedicar este post a las dos primeras y en sucesivos iremos tocando las siguientes. Aunque para el desarrollo de cada una de ellas se requeriría un monográfico

• Apertura (necesidad de trascender las fronteras internas en la búsqueda de la competitividad). Implica revelar información que antes se consideraba la clave del valor de una compañía o gobierno. La economía interconectada exige esa necesidad de abrir la información y trascender los límites internos. Dentro de esto se encuentra una nueva relación con el cliente, el concepto de Prosumidor, donde los clientes participan en la creación de productos de un modo directo y continuado. Empresas como BMW (http://www.bmwgroup.com/via),Lego (http://mindstorms.lego.com/en-us/Default.aspx), se benefician del trabajo realizado por una red de negocios voluntaria. Cliente y empresas que desean opinar y contribuir a mejorar los productos.
Todas aquellas compañías que permiten a sus clientes entrar en sus productos funcionan bajo el esquema de Código abierto. Algunas de ellas, punteras, han optado por continuar con sus modelos de negocio de Código Cerrado (el caso más paradigmático es Apple o Sony con e ejemplo de la PSP), pero se debaten entre seguir con esa estrategia o dar cabida a las modificaciones que los clientes hacen de cualquier manera (por ejemplo con IpodZilla para el Ipod o los sucesivos “craqueados” de las versiones más protegidas de la PSP). Obviamente es una decisión de estrategia de negocio. Pero parece cada vez más claro que las empresas inteligentes serán aquellas que consigan aportar valor a trayendo a sus clientes asignándoles un papel en el desarrollo de productos y servicios. Es una apuesta de futuro desde luego.

• Interaccionar entre iguales. EL esquema jerárquico no es apropiado porque limita la agilidad y la capacidad de apertura, confianza e innovación. Aunque está tan arraigado que parece que no existen otras alternativas válidas. Una de las cuestiones fundamentales es que si Linux o Wikipedia han sido creadas a través de la colaboración entre iguales, ¿Qué será lo siguiente? La producción entre iguales está surgiendo como un modelo productivo alternativo que está demostrando su aporte de valor en términos de cuota de mercado. No se trata de compartir, y mantener una buena conversación para conseguir cosas, sino de entender una nueva manera de producir que alcanza otros niveles de innovación y creación de riqueza. Aclaremos conceptos desde el principio. No se trata de comunismo barato ni de lo mismo para todos, como dicen las críticas más superficiales. De hecho, es una manera de producir que se basa en la autoorganización de individuos que se unen voluntariamente para conseguir un resultado, pero existe una jerarquía, se fundamenta en principios meritocráticos en los que las personas más cualificadas y con más experiencia asumen el liderazgo (y ya veremos lo que significa asumir el liderazgo en este entorno) y contribuyen con aportaciones. El ejemplo de IBM y su colaboración con Linux es paradigmático en este sentido. Y como este ejemplo demuestra, utilizar y aprovechar la interacción entre iguales supone un nuevo esquema mental y una nueva manera de rentabilizar la situación y aportar valor. Esta nueva manera de entender la realidad nos permite reducir costes, ver posibilidades complementarias, aprovechar el talento externo que está a nuestra disposición para ofrecer nuevas soluciones innovadoras a los problemas que se plantean. El principal problema que se plantea para las empresas no es que el modelo de producción entre iguales vaya a acabar con un modelo de negocio existente, sino que las empresas que lo rechacen sean incapaces de responder a tiempo a los cambios de esta naturaleza que se avecinan.
En el mismo sentido camina la innovación, hay plazas públicas en internet donde colaboren miles de científicos de todo el mundo dispuestos a resolver retos y problemas que plantean las compañías y que no pueden ser resueltos únicamente por los departamentos internos de I+D. El caso de Innocentive es un ejemplo conocido y clásico de este tipo de colaboración (https://www2.innocentive.com/), destacan también empresas como Yourencore (http://www.yourencore.com/) que contrta científicos jubilados y de probada experiencia para resolver los retos y que tienen tiempo de sobra

Lo que se nos viene encima. Pedro Gioya

2011-02-12T06:14:18Z

Entendiendo los cambios
Lo que se nos viene encima.
O cambiamos nuestra manera de pensar o……

Pedro Gioya. Socio de Instituto de Liderazgo

Nos movemos, querámoslo o no, en un mundo en el que todo está conectado. Hay pocos entornos que escapan a la interdependencia y la conexión. Esto significa que hay que cambiar el paradigma de pensamiento sobre los negocios, la política, la ciencia, la sociedad, etc. Cambiar no es solamente hacer las cosas de otras maneras, aplicar nuevas técnicas o nuevas estrategias, sino que significa transformar nuestras estructuras de significado, nuestros principios, cómo damos sentido al mundo y a todo lo que nos rodea, para ser capaces de entender de otra forma y tomar decisiones efectivas. Este cambio de paradigma no es una moda ni una manera complementaria de pensar. Es un imperativo, necesitamos ver las cosas de otro modo para poder hacer frente a lo que se avecina (de hecho a lo que ya estamos viviendo). Hasta ahora los marcos de referencia en los que nos movíamos se construían en torno a los conceptos tradicionales de autoridad y de influencia (lo que en liderazgo se denominan lógicas dependientes e independientes), de jerarquía y subordinación. Esto sigue existiendo y va a seguir haciéndolo, pero no va a crear una competitividad adecuada para aquellos que lo mantengan. Los cambios tecnológicos, económicos, sociales, en el ocio y en la manera de relacionarnos con los demás han sufrido una revolución profunda y han propiciado la aparición de nuevos modelos de producción, nuevos modelos de competitividad y de creación de riqueza, de organización y de innovación fundamentadas en esquemas de colaboración interdependiente. En esta lucha se encuentran todos los sectores económicos y sociales. Es necesario hacer hincapié en ello. No se trata de una moda de unos pocos frikis del mundo tecnológico, aunque algunos ya lo han entendido y sacan partido de ello (fundamentalmente aquellos que se mueven en el mundo de Internet y que han sabido leer la realidad de tal manera que les han posicionado como entidades de una influencia extrema que sobrepasa a los políticos y empresarios tradicionales. Facebook, Google más formales o personajes informales como el famoso Moot de 4Chan que desbancó en influencia al propio Obama aun amañando la encuesta por sus seguidores, lo cual es otro dato revelador de la influencia de estas redes)
Hay muchos casos de empresas de sectores tradicionales que ya han empezado a hacer el esfuerzo de mirar la realidad desde otra perspectiva que les haga crecer e innovar de manera más competitiva (BMW, Procter & Gamble, Toyota, etc.) se enfocan en la colaboración y la interdependencia para alcanzar posiciones de preeminencia en sus entornos.
Don Tapscott (Wikinomics, Macrowikinomics) define estos tiempos como de profundo cambio en los cuales aquellos que han conseguido ver el mundo de otra manera han triunfado. La palabra clave para él es colaboración, pero a escala masiva. Esto es, una participación a gran escala a través de las plataformas globales y tecnologías de colaboración sencillas que nos ofrece la Web 2.0. Pero va más allá de las web y la tecnología.
Existen otros dos factores que han contribuido a cambiar el paisaje en el que nos movíamos:

- La aparición de una generación que vive desde su nacimiento en este entorno de colaboración y que tiene unos valores y unas expectativas acordes con ello
- Una economía global que posibilita nuevas formas de colaboración y de innovación

Vemos que nos encontramos ante una revolución en nuestros paradigmas y maneras de pensar. Es una revolución de cómo construimos significado, creamos valor y damos sentido a todo nuestro alrededor
Como todo gran cambio es perturbador y levanta barreras entre aquellos que no lo entienden o que ven perder aquello sobre lo que han construido su mundo (las sociedades, las empresas, las jerarquías, el poder formal, etc.). El verlo como una amenaza no les permite entender la profundidad del cambio
Los nuevos principios con los que se juega este partido varían respecto a las bases utilizadas anteriormente para crear valor. Para J. Jarvis Es necesario pensar en términos de unos nuevos imperativos que nos traen una nueva relación con el control y el mando, entender con claridad que estamos enlazados en redes y debemos estar indexados, que la transparencia y la confianza se basan en las reglas de juego del Código Abierto. Para Tapscott y Williams, en la misma línea que Jarvis, las claves son:

1. Apertura (necesidad de trascender las fronteras internas en la búsqueda de la competitividad). Implica revelar información que antes se consideraba la clave del valor de una compañía o gobierno. La economía interconectada exige esa necesidad de abrir la información y trascender los límites internos. El plantemiento de casos como Wikileaks no es anecdótico ni ha sido creado por una mente perversa que quiere desestabilizar. Es un movimiento más profundo de la necesidad de transparencia y apertura.

2. Interaccionar entre iguales. El esquema jerárquico no es apropiado porque limita la agilidad y la capacidad de apertura, confianza e innovación. Aunque está tan arraigado que parece que no existen otras alternativas válidas. Una de las cuestiones fundamentales es que si Linux o Wikipedia han sido creadas a través de la colaboración entre iguales, ¿Qué será lo siguiente? La producción entre iguales está surgiendo como un modelo productivo alternativo que está demostrando su aporte de valor en términos de cuota de mercado. No se trata de compartir, y mantener una buena conversación para conseguir cosas, sino de entender una nueva manera de producir que alcanza otros niveles de innovación y creación de riqueza. Aclaremos conceptos desde el principio. No se trata de comunismo barato ni de lo mismo para todos, como dicen las críticas más superficiales. De hecho, es una manera de producir que se basa en la autoorganización de individuos que se unen voluntariamente para conseguir un resultado. No es anarquía, sino que sigue existiendo una jerarquía, pero se fundamenta en principios meritocráticos en los que las personas más cualificadas y con más experiencia asumen el liderazgo (y ya veremos lo que significa asumir el liderazgo en este entorno) y contribuyen con aportaciones. El ejemplo de IBM y su colaboración con Linux es paradigmático en este sentido. Y como este ejemplo demuestra, utilizar y aprovechar la interacción entre iguales supone un nuevo esquema mental y una nueva manera de rentabilizar la situación y aportar valor. Esta nueva manera de entender la realidad nos permite reducir costes, ver posibilidades complementarias, aprovechar el talento externo que está a nuestra disposición para ofrecer nuevas soluciones innovadoras a los problemas que se plantean. El principal problema que se plantea para las empresas no es que el modelo de producción entre iguales vaya a acabar con un modelo de negocio existente, sino que las empresas que lo rechacen sean incapaces de responder a tiempo a los cambios de esta naturaleza que se avecinan.
En el mismo sentido camina la innovación, hay plazas públicas en internet donde colaboren miles de científicos de todo el mundo dispuestos a resolver retos y problemas que plantean las compañías y que no pueden ser resueltos únicamente por los departamentos internos de I+D. El caso de Innocentive es un ejemplo conocido y clásico de este tipo de colaboración (https://www2.innocentive.com/), destacan también empresas como Yourencore (http://www.yourencore.com/) que recluta científicos jubilados y de probada experiencia para resolver los retos y que tienen tiempo de sobra

• Compartir. La nueva generación (La generación Net) ha crecido en un entorno digital donde compartir es lo habitual, no la excepción. Viven y se desarrollan en espacios compartidos

• Actuación en un campo global. Las empresas inteligentes se han dado cuenta de que la innovación está ocurriendo en la periferia del sistema y necesitan una dimensión global para afrontarlo (redes de colaboración)

Es necesario un nuevo enfoque, una nueva estrategia y nuevos modelos de negocio para afrontar estos cambios con éxito. Aquello que se empeñen en continuar como hasta ahora están condenados a no prosperar, estancarse o hundirse.

Actividad en un taller de comunicación interpersonal

2011-01-31T14:04:54Z

Hace algunos meses realicé un taller de comunicación interpersonal en una empresa en la que sus directivos se quejaban de que las relaciones entre los empleados no acababan de funcionar. Mis alumnos eran un grupo que llevaban entre dos y cinco años trabajando juntos.

Como parte del taller les propuse que escribieran en un papel algún detalle personal sobre ellos que tuvieran la certeza de que los demás no conocían. La intención era leer cada uno de los papeles en público y pedir al grupo que acertara quién lo había escrito.

Recogí los papeles y pensé que no me había explicado bien, porque en ellos habían escritas cosas obvias como “tengo un hijo”, “estoy separado” o “he estudiado ingeniería”.

La verdadera sorpresa vino cuando al leerlos, todos fueron absolutamente incapaces de acertar a quién correspondía cada afirmación.

FERRAN RAMON-CORTES. El País Semanal. 30/01/2011.
http://www.elpais.com/articulo/portada/Companeros/amigos/elpepusoceps/20110130elpepspor_8/Tes

Base de datos de cuentos y narraciones

2011-01-07T17:30:26Z

Esta base de datos contiene un conjunto de narraciones y cuentos extraídos de distintos lugares.

http://udi.psi.ucm.es/viktor/combo/

Para acceder a la apliación teclea: Usuario : usuario; Contraseña: usuario

Miguel Alonso García
Facultad de Psicología
Universidad Complutense de Madrid